Il est certain que les méthodes agiles sont aujourd‘hui présentes dans la plupart des entreprises.

De la start-up en vogue au groupe international, de l'industrie automobile aux banques et aux administrations, rares sont les organisations qui ont pu passer à côté de nouvelles méthodes comme Scrum ou Kanban. Le rapport "State of Agile" établit que 97% des entreprises ont d’ores et déjà adopté ces méthodes.

Ces dernières années, la poussée vers les méthodologies agiles est venue principalement des services informatiques. Ils ont planté les graines de l'agilité et, avec leurs processus et leurs modes de travail agiles, ont montré la voie aux employés des autres services.

Ils ont la plupart du temps acquis de l’expérience dans ces nouvelles démarches en commençant avec de petites équipes et ont développé leurs propres best practises. Ils ont progressivement dissipé les doutes et les inquiétudes, que ceux-ci émanent des équipes ou du management. Portés par ces nouvelles approches, de très bons résultats ont pu être obtenus, les produits atteignant plus rapidement leur maturité de mise sur le marché, souvent avec une qualité accrue. De plus, on remarque clairement que cela va souvent de pair avec la satisfaction et la créativité des équipes.

Les approches agiles vont continuer à se développer.

Malgré l'euphorie initiale, un niveau de diffusion important et de nombreuses réussites, la plupart des entreprises ne sont encore qu'au début de leur périple pour devenir une “entreprise agile".

Fréquemment, seule une partie des équipes a basculé vers les méthodes agiles. L‘adoption d‘un mindset agile ainsi que la compréhension en profondeur des nouvelles problématiques associées en sont, le plus souvent, à leurs prémisses. Les nouveaux processus mis en place sont généralement incomplets et encore peu adaptés aux différents environnements.

Le rythme soutenable comme facteur de réussite.

Quand les méthodes agiles ont été introduites, l’attention était principalement portée sur le fait de déployer de nouveaux processus en créant les nouvelles fonctions associées. Aussi certaines entreprises se sont-elles contentées de renommer les intitulés de poste, du jour au lendemain, transformant le chef de projet ou le chef d'équipe en Scrum Master, ou bien l'analyste métier en Product Owner.

Les activités continuaient à fonctionner comme auparavant et on considérait que la transformation agile avait été pleinement menée à son terme. Dans un tel schéma, des méthodes comme Scrum ont pu être rapidement disqualifiées comme n‘étant qu‘un nouvel habillage de pratiques pré-existantes, ce qui s’avérait tout à fait exact en l‘occurrence. Sans l’expérience adéquate, la formation ou les échanges de best practises, les méthodes et les outils de travail habituellement employés restent les mêmes. Les retombées positives escomptées, comme une meilleure satisfaction des clients et des collaborateurs, ou une réduction du time-to-market, ne sont pas au rendez-vous.

C’est pourquoi, l'objectif doit être de réaliser une transformation agile soutenable.

Ceci implique d’offrir aux acteurs concernés la meilleure base possible, pour pratiquer les méthodes agiles dans leurs projets, et pour instaurer ces méthodes durablement. Les pratiques agiles doivent être respectées, mais elles doivent aussi être continuellement adaptées aux changements et aux besoins de chaque entreprise. Les outils et les méthodes décrits ci-après constituent une bonne entrée en matière pour cela.

1. ateliers et formations de base et avancés.

Une première étape peut consister en un large programme de formation pour tous les employés sur les méthodes et les framework agiles choisis par l’organisation. Tout le monde doit comprendre à quoi ressemble l’édifice complet et comment il fonctionne, de façon à pouvoir s’organiser et tenir son propre rôle correctement.

Ceci inclut les outils et les techniques pertinents pour chaque rôle, par exemple la story map ou le pair programming.

2. mise en place de communautés ou de guildes pour les échanges d'expériences.

Cependant, une formation ne peut apporter que des bases. Aussi les expériences acquises par la suite sont-elles extrêmement précieuses. La manière de faire la plus viable est très probablement de recueillir toutes ces expériences avec beaucoup “de sang, de sueur, et de larmes“ (ndt citation de W. Churchill). Mais en même temps, ce n'est pas la manière de faire la plus efficace.

Cela peut donc être une bonne idée de mettre en place des communautés ou des guildes, constituées par des personnes ayant des rôles similaires ou des intérêts communs, et où elles peuvent échanger sur leurs idées et leurs vécus. Ainsi, chacun peut profiter de l'expérience des autres, et cela évite que des collaborateurs ne se retrouvent isolés, ou perdus sans repères ni support.

3. amélioration continue et adaptation de l'approche agile à chaque besoin.

Un processus d'amélioration continue ne se joue pas uniquement dans les rétrospectives de Scrum. Il est également pertinent de l‘actionner à d'autres niveaux et dans d'autres domaines de l‘organisation, pour observer régulièrement les activités, les méthodes de travail et les résultats des équipes, et pour décider d’initiatives ou d’expérimentations qui permettraient de s’améliorer encore plus. Cela vaut, par exemple, pour la coopération entre les équipes, pour l'équipe de direction et de management, et également pour l'équipe de gestion du changement qui accompagne la transformation Agile.

4. le mindset est crucial.

Les méthodes agiles ne peuvent réussir que si le bon "mindset agile" prévaut au sein de l'équipe et de l'organisation. Ce terme embrasse des principes et des valeurs en commun, tels que l'ouverture ou la transparence, une culture du droit à l’erreur,  ou encore l’attention centrée sur le client. Le Manifeste Agile est souvent cité à cet égard. 

Dans une transformation agile, si on ne considère que la maturité des processus, sans inclure la culture d’entreprise et la posture des collaborateurs les uns vis-à-vis des autres, l'organisation ne réussira pas à obtenir les effets recherchés.

Cette partie de la transformation agile est en général bien plus difficile que l'adaptation des processus et des rôles décrite précédemment. Pour cela, l'organisation, ainsi que chacun des employés, doivent entreprendre un long cheminement. Parce que le mindset et la culture d’entreprise ne peuvent pas être changés uniquement par des programmes de formation ou des instructions de travail.

Au lieu de cela, les individus doivent se rendre compte par eux-même qu’un changement est nécessaire et que le chemin actuel n’est pas propice au développement de leur entreprise, pas plus qu’à leur satisfaction ni à leur développement personnel. Dès lors que cette prise de conscience s’est opérée pleinement, l'étape suivante consiste à accompagner les employés et à travailler avec eux pour créer les conditions initiales d'une culture plus positive dans l'entreprise. Ce processus est préparé et accompagné par des coaches agiles et une équipe de gestion du changement.

5. construire le socle technique.

Dans le contexte d'une transformation agile, il y a aussi un autre aspect, au-delà des acteurs impliqués et de leurs interactions. Les architectures et les technologies utilisées par l’entreprise doivent également faire partie du changement. Les systèmes monolithiques ou même les applications Cobol obsolètes sont tout sauf propices au développement agile.

Ils sont caractérisés typiquement par une grande complexité, des dépendances techniques ingérables, et des cycles de développement et de déploiement longs. Cela nécessite un haut degré de spécialisation des développeurs, et il en résulte une multitude de dépendances, entre les développeurs eux-mêmes, des équipes, et même des services entiers. En raison de l'effort important requis pour réaliser les versions et les déploiements, il est beaucoup plus difficile, voire impossible, d'obtenir un retour d'information en temps voulu de la part des parties prenantes ou des utilisateurs.

Par conséquent, l'objectif doit être d'aligner les systèmes en termes de technologies et d’architectures, de telle sorte qu'ils ne contraignent ou ne ralentissent pas les méthodes de travail et les pratiques agiles, mais plutôt qu'ils les favorisent. Cela signifie, par exemple, que les grosses applications monolithiques doivent être scindées et transformées en petits composants flexibles (sous la forme de microservices). Leurs déploiements peuvent généralement être automatisés plus facilement, ce qui permet d’effectuer des cycles de releases courts.

La loi de Conway doit également être respectée lors du découpage. Elle stipule que la structuration des systèmes doit être orientée en suivant les structures de communication de l'organisation. Sans cela, l'effort de coordination entre les unités organisationnelles se voit énormément augmenté. Ceci à son tour conduit à une complexité accrue et donc à une vulnérabilité aux erreurs.

La conception et l‘architecture doivent être légères et les décisions doivent être prises le plus tard possible. Mais les pratiques de développement agile, comme le prototypage ou le basculement de fonctionnalités, doivent aussi être faciles à implémenter.

6. instaurer des nouveaux styles de leadership et des nouveaux modes d‘organisation.

Les entreprises font face à un changement générationnel. La nouvelle génération de salariés exige d’avoir davantage de responsabilités personnelles, d’être plus impliquée dans les décisions, avec plus de liberté, tout en bénéficiant d'un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. De plus, le monde des affaires a évolué plus que jamais vers un monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Dans une transformation agile, ce cocktail de défis impose de porter le regard à un autre niveau que celui des équipes. Introduire Scrum ou Kanban relève seulement d’une vision à court terme. Il faudrait plutôt se poser la question de ce qui peut et doit être fait à l‘échelle d’une entreprise pour promouvoir l'agilité. Cela inclut, par exemple :

  • des structures de communication et d'organisation plus efficaces.
  • une refonte des instances de décision et de l’accès aux connaissances vers un mode auto-organisé.
  • une approbation éclairée de la part de dirigeants qui soutiennent ces changements plutôt que de les ralentir.
  • une culture d'entreprise ouverte et courageuse qui promeut l'innovation et motive les employés.

Les coachs agiles et les ingénieurs en organisation peuvent aider et fournir des méthodes et des outils afin que les employés et les managers puissent eux-mêmes faire évoluer leur organisation.

Agile

Voici comment réussir cette transformation.

Notre longue expérience montre que beaucoup d‘entreprises ne sont pas encore conscientes de la portée d'une organisation Agile. Il est souvent utile d‘apporter une expertise extérieure à l'entreprise, par exemple par l’intermédiaire de rencontres professionnelles ou de consultants, car les gens ont tendance à se trouver dans un aveuglement organisationnel et ne voient même pas la nécessité des changements, ni les points de départ possibles.

En outre, il est plus cohérent d‘envisager la transformation agile comme un processus sur le long terme. La contraindre dans une structure de projet classique sur une durée de quelques mois n'est certainement pas une solution adéquate. Elle nécessite plutôt une approche de gestion du changement organisée et bien pensée.

Ceci implique la constitution d’une équipe de gestion du changement qui prend soin de tous les aspects du changement. Il est important d’agir suivant le principe "inspecter & adapter".  Les employés doivent être impliqués au plus tôt dans le processus. Sans leur compréhension et leur adhésion aux changements, tous les efforts finiront par s’essouffler. Le modèle de Kotter en 8 étapes s'est avéré être une bonne approche.

Permettre à l'agilité de continuer à grandir.

Tout comme pour une plante, il ne suffit pas de semer une graine pour pouvoir récolter des fruits. La graine doit être arrosée et fertilisée pour lui fournir des nutriments. Si cela n’est pas fait, la plante reste à l’état de jeune pousse, ou alors elle meurt complètement. C’est pareil pour l'agilité : Il ne suffit pas d'introduire Scrum de manière sélective. Pour pouvoir exploiter tout le potentiel de l'agilité, il ne faut pas se reposer sur ses lauriers. Les méthodes agiles doivent être introduites largement, les connaissances et l'expérience doivent être approfondies, et l'entreprise doit être adaptée aux nouveaux besoins.

Article écrit par : Benjamin A. Roschanski, Practise Lead @AUSY & Agile Coach